ท่ามกลางการแข่งขันของธุรกิจร้านอาหารที่รุนแรง ทั้งรายเก่าที่ต้องสร้างการเติบโตด้วยการขยายธุรกิจในแนวลึกและแนวกว้าง ขณะที่รายใหม่ๆที่เข้าสู่ตลาดก็พยายามที่จะวางรากฐานตัวเองให้แข็งแกร่งได้ ในขณะที่ผู้บริโภคเองก็มีทางเลือกมากมายในตลาด จึงส่งผลให้ ผู้ประกอบการร้านอาหารต้องปรับตัวสู้ศึกกันขนานใหญ่ ไม่หยุดหย่อน
เอ็มเค กรุ๊ป เอง ก็เป็นค่ายใหญ่ค่ายหนึ่งที่มีความเคลื่อนไหวต่อเนื่องอย่างน่าสนใจ ถึงแนวทางการปรับตัว การขยายธุรกิจ แนวทางการลงทุน กลยุทธ์ทางการตลาดต่าง ๆ
“ผู้จัดการรายวัน 360” พาไปสัมผัสถึงแนวคิด ทิศทางการเดินทัพ กลยุทธ์การขยายตัวของ เอ็มเค กรุ๊ป (MK GROUP) ผ่านมุมมองของ นางสาวทานตะวัน ธีระโกเมน กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ M
ถาม - ประเมินภาพรวมของตลาดและเศรษฐกิจช่วงครึ่งปีหลังจากนี้
ตอบ - ความท้าทายในช่วงครึ่งปีหลังนี้ ก็คงอยู่ที่เรื่องของกำลังซื้อของผู้บริโภค ที่อาจจะยังไม่ค่อยดีมากนัก ส่วนจะมีปัจจัยลบอะไรเข้ามาอีก เราไม่สามารถรู้ได้ ทุกอย่างคาดเดายาก แต่ก็จะมีอะไรที่เกิดขึ้นได้อยู่ตลอดเวลา แต่ทั้งหมดก็ขึ้นอยู่กับเราที่้่ต้องเตรียมตัวให้พร้อมดีที่สุด
ถาม - ผลการดำเนินงานในช่วงครึ่งปีแรก
ตอบ – ช่วงครึ่งปีแรกที่ผ่านมา ถือว่าเรายังคงทำผลงานได้ดีอยู่ ซึ่งเป็นผลต่อเนื่องจากการที่เราได้มีการจัดพอร์ทโฟลิโอตั้งแต่ปีที่ผ่านมา คงทำผลงานได้ดีอยู่ ตามเป้าหมายที่วางเอาไว้ โดยเฉพาะในกลุ่มสุกี้ ที่มีการจัดทำโมเดลทั้งอะลาคาร์ท ทั้งบุฟเฟ่ต์ที่มีหลายโมเดลหลายราคา เพื่อเจาะกลุ่มเป้าหมายที่หลากหลาย และยังมีทั้งร้านรูปแบบไฮบริดอีกด้วย
(ทั้งนี้ ข้อมูลของผลประกอบการของ บริษัท เอ็มเค เรสโตรองต์ กรุ๊ป จำกัด (มหาชน) หรือ M ไตรมาส 1 ปี2569 มีรายได้จากการขายและบริการ 4,047 ล้านบาท เติบโต14.3% ส่วน “กำไรสุทธิ” เท่ากับ 163 ล้านบาท ลดลง 70 ล้านบาท หรือลดลง 30.1% เมื่อเทียบกับปีก่อนหน้า ส่วนยอดขายของ สาขาเดิม (Same-Store Sales) ยังเติบโต 3.5% เมื่อเทียบกับช่วงเดียวกันของปีก่อนหน้า โดย "เอ็มเค สุกี้" เป็นแรงขับเคลื่อนหลัก โดยยอดขายจากสาขาเดิมเติบโตมากถึง 6.1% ส่วนปริมาณลูกค้าเติบโต 8.3% ส่วนแบรนด์ โบนัสสุกี้ แม้จะเริ่มดำเนินการช่วงครึ่งปีหลังของปี 2568 แต่เติบโตแบบก้าวกระโดด มีสัดส่วนรายได้ 11% )
ถาม - ความเป็นองค์กรขนาดใหญ่ของ เอ็มเค กรุ๊ป ในวันนี้ คิดว่ามีความได้เปรียบหรือเป็นจุดดีจุดด้อยอะไรอย่างไรบ้าง
ตอบ - เมื่อองค์กรใหญ่ มีธุรกิจในเครือหลายแบรนด์ ก็เป็นเรื่อที่ดี มุมหนึ่งคือทำให่้เรามีความแข็งแกร่งจากเครือข่ายของเราเอง และสามารถใช้เครือข่ายมาเกื้อหนุนซึ่งกันและกันได้อย่างดี สร้างประโยชน์ร่วมกันได้ดี ทุกด้านทั้งเรื่องวัตถุดิบ การตลาด การจัดซื้อ การเลือกทำเล เป็นต้น โดยเฉพาะเรื่องของข้อมูลหรือดาต้า ของผู้บริโภคที่ทำให้เรามีข้อมูลวิเคราะห์ลูกค้าได้อย่างดี เราสามารถกระจายตลาดได้มาก
แต่ในอีกมุมหนึ่ง ก็ท้าทายในเรื่องของการบริหารจัดการ การไม่ให้แต่ละแบรนด์มาแย่งลูกค้ากันเอง เพราะธุรกิจคืออาหารเหมือนกันทุกแบรนด์ โดยเฉพาะ เอ็มเคสุกี้ดั้งเดิมในหลายโมเดล กับโบนัสสุกี้บุฟเฟ่ต์ ที่ต้องบริหารจัดการวางกลยุทธ์ให้ชัดเจน ซึ่งที่ผ่านมาก็ไม่กินกันเอง ตอบสนองพฤติกรรมของลูกค้าที่แตกต่างกันได้เป็นอย่างดี
( ข้อมูลของร้านอาหารในเครือเอ็มเค และจำนวนสาขา สิ้นสุดวันที่ 31 ธันวาคม 2568 ร้านเอ็มเค สุกี้ มีจำนวน 419 สาขาทั่วประเทศ, ร้านเอ็มเค โกลด์ มี 2 สาขา, ร้านเอ็มเค ไลฟ์ มี 3 สาขา ดิเอ็มควอเทียร์ เมกา บางนา และไอคอนสยาม , ร้านเอ็มเค พรีเมียม บุฟเฟต์ มี 8 สาขา, ร้านโบนัส สุกี้ 15 สาขา ล่าสุด15 กรกฎาคม มี 37 สาขา , ร้านยาโยอิ 184 สาขา, ร้านฮากาตะ 1 สาขา ร้านมิยาซากิ มี 6 สาขา , ร้านฮิคินิคุ โตะ โคเมะมี 2 สาขา ล่าสุด มี 4 สาขา , ร้านอาหารแหลมเจริญ ซีฟู้ด มี 41 สาขา, ร้านเลอ สยาม มี1 สาขา, ร้านบิซซี่ บ็อกซ์ มี 2 สาขา, ร้านเลอ เพอทิท มี 3 สาขา )
ถาม – จากพอร์ตโฟลิโอที่มีอยู่ทั้งหมด สามารถรองรับตลาดได้มากน้อยเพียงใด และมีแผนการขยายสาขาและเพิ่มแบรนด์ใหม่อย่างไร
ตอบ – ธุรกิจร้านอาหารที่มีอยู่ในเวลานี้ถือว่าหลากหลาย แต่ ทางเอ็มเค กรุ๊ป ยังคงมองหาโอกาสในการขยายธุรกิจและการลงทุนในธุรกิจอาหารอย่างต่อเนื่อง เพื่อสร้างการเติบโตให้กับองค์กรและรายได้รวม ตลอดจนผลกำไร
ตอนนี้พอร์ตเรายังเท่าเดิมอยู่ไม่ได่เพิ่มแบรนด์ใหม่ ยังไม่มีการเพิ่มตอนนี้ แต่ว่าเราใช้วิธีการแตกแบรนด์ลูกออกไปเป็นเซกเมนต์เช่น จากเอ็มเค ออริจินัล เป็นเอ็มเคพรีเมียม เป็นเอ็มเค โกลด์ เปนเอ็มเคบุฟเฟ่ต์ เป็นต้นที่้เราทำมาอยู่แล้ว และก็จะมีต่อไปอีกหากมีความเหมาะสม เพื่อกระจายและเข้าถึงลูกค้าอย่างละเอียดมากขึ้น เพราะตอนนี้คอนซูเมอร์เปลี่ยนแปลงไปมากและเร็วมาก เมื่อก่อนที่เราทำแบบนี้อันนี้อาจจะยังใช่ แต่ตอนนี้อาจจะไม่ใช่แล้ว ใช้ไม่ได้แล้ว เพราะตลาดเปลี่ยนไวมาก เราต้องปรับให้ยืดหยุ่นมากขึ้น
ส่วนเรื่องการเพิ่มหรือขยายแบรนด์ใหม่ อาหารใหม่ เราก็มองหาอยู่ตลอดเวลาเป็นเรื่องปกติของการทำธุรกิจ เราเปิดกว้างทั้งหมด แล้วหาจังหวะที่จะเข้าตลาด เราดูประเภทอาหารทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็น ปิ้งย่าง ก๋วยเตี๋ยว เราดูหมดเลย แต่ไม่ใช่ว่าจะทำทั้งหมด ต้องดูว่าอะไรบ้างที่ตอบสนองความต้องการของตลาดได้และเป็นตลาดที่มั่นคง และเราเองก็ต้องทำให้ดีได้ด้วย แต่ว่าตอนนี้ สุกี้ก็ยังคงเป็นเสาหลักในการสร้างรายได้
สิ่งที่เราต้องพิจารณาในการทำแบรนด์ใหม่มีหลายอย่าง เช่น ดูว่าตลาดเซ็กเมนต์นั้นมีมูลค่าตลาดมากไหม การแข่งขันเป็นอย่างไร หากตลาดใหญ่เราก็ต้องดูอีกว่า ยังมีช่องทางหรือโอกาสในการเข้าทำตลาดอีกหรือไม่ ที่สำคัญคือ เราจะไม่ทำร้านอาหารตามเทรนด์หรือติดกระแสในช่วงเวลานั้นๆ แต่เราต้องทำในสิ่งที่มันยั่งยืนและไปได้ไกล
ในปี2569 นี้คิดว่าจะมีอย่างน้อย 1-2 แบรนด์ใหม่ มีโอกาสเป็นไปได้หมด ท้้งการพัฒนาเอง และการซื้อไลเซ่นส์แฟรนไชส์เข้ามา ซึ่งเราก็มีทั้งสองรูปแบบแล้ว
ส่วนแบรนด์เดิมที่ทำอยู่ก็ขยายตัวปรกติ แต่ส่วนใหญ่แล้วจะเน้นการเปิดสาขาของร้านโบนัสสุกี้เป็นหลัก
ถาม – เรามีวิธีการจัดการอย่างไร เมื่อจะทำแบรนด์ใหม่บุกตลาด
ตอบ - จริงๆแล้วเมื่อเราจะทำอะไรใหม่ๆ เราก็ ต้องมีการทำแบบแซนด์บ็อกซ์ก่อน กับภายในของเราเองอยู่แล้ว เป็นเหมือนการทดลอง ทดสอบ พัฒนาต่างๆ ว่าทำได้หรือไม่ หรือเหมาะสมหรือยัง ถ้าไม่ได้เราก็ปรับใหม่ไปเรื่อย ๆ เพราะเราต้องคำนึงถึงผู้บริโภคเป็นหลัก
เวลาเราจะออกแบรนด์ใหม่หรือทำร้านใหม่ เราไม่ได้อยากเป็น ที่ 1 หรือที่2 หรือที่3 แต่เราอยากจะนำเสนออะไรที่มันดี และที่มากกว่าตลาดรวมที่เขาทำกันอยู่ ถ้าเราเข้ามาแล้าเป็นเบอร์สามเราก็ไม่อยากทำ
ขณะที่แบรนด์เดิมของเรา มันก็ต้องมีการปรับปรุงต่อเนื่อง เอ็มเคก็เหมือนกันเราต้องเรียนรู้อยู่ตลอดเวลา มีอะไรให้เรียนรู้ทุกวัน
เพราะระบบอีโคซิสเต็มของเราเอง สะท้อนถึงความเป็นเอ็มเคที่ครบสมบูรณ์แบบ ทำให้เราสามารถที่จะขยายตัวขยายแบรนด์ของเราเองได้ง่ายเช่นเรื่องผนึกกำลังกันทั้งระบบหลังบ้าน การจัดซื้อ การหาวัตถุดิบ การทำตลาด การหาทำเล
เช่นกรณีของโบนัสสุกี้ เราใช้เวลาไม่นาน ในการคลอดออกสู่ตลาด หลังจากที่เราศึกษา เตรียมการ และเริ่มทำ เพราะจริงๆแล้วเราก็มองมานานแล้ว เพียงแต่ว่ารอจังหวะที่่ดี และที่สำคัญเป็นแบรนด์ของเราที่พัฒนาเองจึงทำได้งานและเร็วด้วย เมื่อเทียบกับแบรนด์ที่ซื้อไลเซ่นส์มา
การปรับเปลี่ยนหรือจะทำอะไรมันก็ต่างกัน เพราะแบรนด์ต่างกันไป โดยเฉพาะแบรนด์ที่เป็นแฟรนไชส์หรือไลเซนส์จากต่างประเทศ จะทำอะไรก็ต้องคุยกับทางนั้นทางเจ้าของก่อน ต้องมีขั้นตอน ส่วนอะไรที่เป็นแบรนด์ของเราเองย่อมง่ายต่อการเปลี่ยนแปลงอยู่แล้วเราสามารถจัดการได้เลย มันก็จะมีความรวดเร็วกว่า ๆ
ถาม – การพัฒนาแบรนด์ใหม่หรือการซื้อไลเซ่นส์ ทางคุณพ่อ ( ฤทธิ์ ธีระโกเมน) มีบทบาทมากน้อยอย่างไร
ตอบ - ถามว่า คุณพ่อ (ฤทธิ์ ) ยังมีส่วนหารือมีบทบาทในการกำหนดหรือจัดการ รวมทั้งการเปิดแบรนด์ใหม่ๆหรือไม่นั้น ท่านก็ยังมีส่วนร่วมให้คำแนะนำ คำปรึกษา แต่อาจจะไม่ได้ลงมาบริหารจัดการแบบรายวันในรายละเอียด เราประชุม ทำงานร่วมกันปรึกษากันตลอด อย่าง โบนัสสุกี้นี่ เราก็คุยกันอยู่แล้ว
ถาม – ประเมินภาพรวมของแบรนด์ โบนัสสุกี้เป็นอย่างไรหลังจากทำมาครบ1ปีแล้ว
ตอบ – กรณีของโบนัสสุกี้ ผ่านมาถึงตอนนี้ครบปีพอดี ตอนนี้เราเปิดไปได้แล้วมากกว่า 37 สาขา เรียกได้ว่าเปิดร่านใหม่กันแทบทุกสัปดาห์เลย ทุกวันจันทร์นี่จะต้องมีการเปิดร้านโบนัสสุกี้ใหม่ แต่ส่วนใหญ่ยังอยู่ในต่างจังหวัดมาก มากกว่า 70%
การขยายตัวของโบนัสสุกี้ของเรา เราก็ทำตามแผนที่เคยประกาศเอาไว้ว่าจะมีสาขารวมประมาณ 100 สาขา ภายในไตรมาสที่สองปี 2570 ล่าสุดก็เปิดที่ บริเวณถนนกัลปพฤกษ์ ซึ่งปีนี้ก็คาดว่าจะเปิดใหม่ทำให้รวมเป็นมากกว่า 70 สาขา จากปีที่แล้วที่เริ่มทำเปิดได้รวม 16 สาขา
ตอนนี้ หลายสาขาของโบนัสสุกี้ เริ่มอยู่ได้ด้วยตัวสาขาเองแล้ว มาร์จิ้นเริ่มดีขึ้นกว่าตอนแรก จากตัวเลขที่เราเก็บได้ ลูกค้าโบนัสสุกี้กลับมาทานซ้ำเฉลี่ย 38% และมีความถี่มากที่สุด 67 ครั้ง ขณะที่แบรนด์เอ็มเคในระดับราคาบุฟเฟ่ต์ 299 บาท มีลูกค้ากลับมาซ้ำมากถุึง54% ซึ่งความถี่ที่มากที่สุดคือ 188 ครั้งต่อปี ตัวโบนัสสุกี้ถือเป็นธุรกิจใหม่ที่ดี โบนัสสุกี้เป็นเหมือน Rising Star สัดส่วนยอดขายเป็นอันดับสามในเครือแล้ว ส่วนเอ็มเค เป็นเหมือนCASH COW ที่มั่นคง
