ในยุคที่ AI กำลังเข้ามาช่วยงานได้มากขึ้น ตั้งแต่งานวิเคราะห์ข้อมูล งานบริหารจัดการ งานสื่อสาร ไปจนถึงการให้คำแนะนำในชีวิตประจำวัน คำถามสำคัญสำหรับผู้นำองค์กรอาจไม่ใช่เพียงว่า “เราจะใช้ AI ให้เพิ่ม Productivity ได้อย่างไร” แต่คือ “เราจะใช้เวลาที่ AI ช่วยประหยัดคืนกลับมา เพื่อสร้างศักยภาพของมนุษย์ให้มากขึ้นได้อย่างไร” เพราะเมื่อเทคโนโลยีสามารถทำงานเชิงระบบได้ดีขึ้นเรื่อยๆ บทบาทของผู้นำยิ่งต้องขยับจากการบริหารงานให้สำเร็จ ไปสู่การสร้างสภาพแวดล้อมที่ทำให้คนกล้าคิด กล้าทดลอง กล้าเติบโต และใช้ศักยภาพที่มีอยู่ในตัวออกมาได้เต็มที่
บนเวที Thailand HR Tech 2026 ในหัวข้อ The Next Frontier of Leadership: From Human-Centered Leadership to Human Potential-Centered Leadership ดร.อัจฉรา จุ้ยเจริญ CEO แห่ง ACCOMM GROUP ได้ชวนผู้ฟังมองภาวะผู้นำในมิติที่ลึกขึ้น จากเดิมที่องค์กรจำนวนมากให้ความสำคัญกับการเป็นผู้นำแบบ Human-Centered Leadership หรือผู้นำที่ใส่ใจคน เข้าใจความรู้สึก และดูแลประสบการณ์ของพนักงาน ไปสู่ภาวะผู้นำขั้นถัดไปคือ Human Potential-Centered Leadership หรือผู้นำที่ไม่เพียงดูแลคนให้รู้สึกดี แต่ช่วยปลดล็อกศักยภาพที่ซ่อนอยู่ในตัวคนให้เติบโตอย่างต่อเนื่อง
ดร.อัจฉราเริ่มต้นด้วยคำถามง่ายๆ แต่ชวนคิดว่า หากผู้นำถามลูกทีมว่า “วันนี้สบายดีไหม” คำถามนี้สะท้อนความใส่ใจในฐานะมนุษย์ เป็นแก่นสำคัญของ Human-Centered Leadership แต่หากผู้นำถามต่อว่า “อีก 6 เดือนข้างหน้า อยากพัฒนาศักยภาพอะไรในตัวเรา” คำถามนี้สะท้อนมุมมองที่ก้าวไปไกลกว่า เพราะไม่ได้หยุดอยู่ที่การดูแลความรู้สึกในปัจจุบัน แต่ชวนให้พนักงานมองอนาคตของตนเอง มองความเป็นไปได้ใหม่ และเริ่มตั้งคำถามว่าเขากำลังจะกลายเป็นคนแบบไหนในอนาคต
ทั้งสองรูปแบบของภาวะผู้นำล้วนมีคุณค่า ผู้นำที่ใส่ใจคนยังคงจำเป็นอย่างยิ่งในโลกที่เต็มไปด้วยความกดดันและความเปลี่ยนแปลง แต่ในยุค AI ที่เครื่องมือสามารถช่วยทำงานได้มากขึ้น องค์กรจะเสียโอกาสอย่างมากหากหยุดอยู่เพียงการทำให้พนักงานรู้สึกดี โดยไม่ช่วยให้พนักงานพัฒนาขีดความสามารถใหม่ๆ เพื่อรับมือกับโลกการทำงานที่เปลี่ยนไป สิ่งที่องค์กรต้องการจึงไม่ใช่เพียง Nice Leader แต่คือผู้นำที่สามารถทวีคูณศักยภาพของคนได้จริง
ประเด็นสำคัญที่ดร.อัจฉราหยิบขึ้นมา คือคำถามว่า ทำไมคนเก่งจำนวนมากจึงค่อยๆ แผ่วลงเมื่ออยู่ในองค์กรไปนานๆ หลายคนเริ่มต้นด้วยพลังสูง มีความมุ่งมั่น กล้าเสนอความคิด และอยากเติบโต แต่เมื่อเวลาผ่านไปกลับเงียบลง ระมัดระวังมากขึ้น ไม่กล้าทดลอง หรือหมดไฟกับการพัฒนาตนเอง คำตอบอาจไม่ได้อยู่ที่ตัวคนเพียงอย่างเดียว แต่อยู่ที่ “ระบบ” ที่รายล้อมคนเหล่านั้น
ดร.อัจฉราเชื่อมโยงแนวคิดนี้กับมุมมองของ W. Edwards Deming ที่เคยกล่าวไว้ว่า "ต่อให้เรามีคนดีและคนเก่งเพียงใด หากอยู่ในระบบที่ไม่ดี ท้ายที่สุดระบบจะเป็นฝ่ายชนะเสมอ กล่าวอีกนัยหนึ่ง ศักยภาพของคนไม่ได้เกิดขึ้นในสุญญากาศ แต่เกิดขึ้นจากความสัมพันธ์ระหว่างคน งาน และสภาพแวดล้อมขององค์กร" กลุ่ม Performance Strategist มองว่าผลงานของคนขึ้นอยู่กับ 3W ได้แก่ Workers ตัวคนทำงานเอง Work ความสัมพันธ์ระหว่างคนกับงาน และ Workplace สิ่งแวดล้อม ระบบ และวัฒนธรรมที่ส่งผลต่อพฤติกรรมการทำงาน
ในสามองค์ประกอบนี้ Workplace มักเป็นตัวแปรที่องค์กรประเมินต่ำเกินไป ทั้งที่เป็นสิ่งกำหนดว่าพนักงานจะกล้าพัฒนาหรือเลือกหยุดพัฒนา จะกล้าพูดความจริงหรือเลือกเงียบ จะกล้าลองผิดลองถูกหรือรอคำสั่งอย่างเดียว หากองค์กรยังมีระบบที่ให้รางวัลกับการทำตามคำสั่งมากกว่าการคิดใหม่ หากหัวหน้ายังเร่งแต่งานโดยไม่เปิดพื้นที่ให้เรียนรู้ ทักษะใหม่ที่พนักงานเพิ่งเรียนจากห้องอบรมก็อาจ “ตายตั้งแต่วันจันทร์” เมื่อกลับมาเจอสภาพแวดล้อมการทำงานจริง
นี่คือเหตุผลที่ดร.อัจฉราเน้นว่า การพัฒนาคนไม่สามารถจบที่ Training Program ได้อีกต่อไป การเรียนรู้มีอย่างน้อยสองด่านที่ต้องผ่านให้ได้ ด่านแรกคือห้องอบรม ซึ่งต้องออกแบบให้ใกล้เคียงกับงานจริงมากที่สุด ผ่าน Case-Based Learning และสร้าง Psychological Safety ให้ผู้เรียนกล้าคิด กล้าลอง และกล้าพูดในสิ่งที่ยังไม่มั่นใจ ด่านที่สองคือหน้างานจริง ซึ่งเป็นด่านที่สำคัญไม่แพ้กัน เพราะการเรียนรู้จะชนะหรือแพ้ มักเกิดขึ้นในบทสนทนาหลังจบคลาส หากหัวหน้าไม่โค้ชต่อ ไม่ถามต่อ ไม่ช่วยสะท้อน ไม่เปิดโอกาสให้ใช้ทักษะใหม่ ความรู้ที่ได้มาก็อาจไม่กลายเป็นพฤติกรรมใหม่
ดร.อัจฉรานำเสนอข้อมูลที่ช่วยตอกย้ำความสำคัญของหัวหน้าและ Coaching Culture ว่า หากหัวหน้าโค้ชต่อหลังการอบรม สามารถสร้าง ROI ได้ถึง 7 เท่า ลดการลาออกได้ 52% และเพิ่มประสิทธิภาพได้ 88% ตัวเลขเหล่านี้สะท้อนว่า "การโค้ชไม่ใช่กิจกรรมเสริมที่ทำเมื่อมีเวลา แต่เป็นกลไกสำคัญที่ทำให้การลงทุนพัฒนาคนเกิดผลลัพธ์จริง ทั้งต่อพนักงาน ทีม และองค์กร"
เมื่อ AI เข้ามาช่วยงานบริหารจัดการได้มากขึ้น บางคนอาจตั้งคำถามว่า แล้วผู้นำยังเหลือบทบาทอะไร แต่ดร.อัจฉรามองว่านี่คือโอกาสสำคัญของผู้นำ เพราะสิ่งที่ AI ทำแทนได้คือการจัดการข้อมูล งานซ้ำๆ หรือการสนับสนุนเชิงกระบวนการ แต่สิ่งที่ AI ยังทดแทนไม่ได้คือพลังสมอง พลังหัวใจ ความสัมพันธ์ จินตนาการ วิจารณญาณ และความสามารถในการดูแลมนุษย์ในบริบทที่ซับซ้อน ผู้นำจึงควรใช้เวลาที่ AI ช่วยประหยัด กลับมาสร้างสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัย ให้คนกล้าใช้ความคิดสร้างสรรค์ กล้าแสดงศักยภาพ และกล้าเติบโตมากขึ้น
ในมุมนี้ การวัดผล AI จึงไม่ควรหยุดอยู่ที่ Productivity หรือเวลาที่ลดลงเท่านั้น หากองค์กรวัดเพียงว่า AI ช่วยลดชั่วโมงทำงานได้เท่าไร ลดต้นทุนได้กี่เปอร์เซ็นต์ หรือทำงานเร็วขึ้นแค่ไหน ก็อาจมองเห็นเพียงครึ่งเดียวของคุณค่า คำถามที่ลึกกว่าคือ AI ช่วยให้มนุษย์ใช้ศักยภาพได้มากขึ้นเท่าไร ช่วยให้หัวหน้ามีเวลาคุยกับลูกทีมมากขึ้นหรือไม่ ช่วยให้พนักงานได้ทำงานที่ใช้วิจารณญาณและความคิดสร้างสรรค์มากขึ้นหรือไม่ และช่วยให้องค์กรสร้าง Coaching Culture ได้จริงหรือไม่
ดร.อัจฉราอธิบายความแตกต่างของ Mindset ผู้นำ 3 รูปแบบไว้อย่างชัดเจน ผู้นำแบบ Task-Centered จะถามว่า จะทำอย่างไรให้ลูกน้องทำงานเสร็จเร็วขึ้น ผู้นำแบบ Human-Centered จะถามว่า จะทำอย่างไรให้ลูกน้องรู้สึกดีขึ้น แต่ผู้นำแบบ Human Potential-Centered จะถามว่า คนของเรายังพัฒนาอะไรได้อีก มีศักยภาพอะไรที่ยังซ่อนอยู่ และเราจะช่วยให้เขากลายเป็นเวอร์ชันที่ดีขึ้นของตัวเองได้อย่างไร ผู้นำแบบนี้จึงไม่ได้ถามเพียง How are you? แต่ถามลึกไปถึง Who are you becoming?
อย่างไรก็ตาม การสร้าง "Coaching Culture" ไม่สามารถอาศัยเจตนาดีเพียงอย่างเดียว ดร.อัจฉราเตือนว่า Good Intention ไม่เพียงพอ หากองค์กรไม่มี "The Right Condition" หรือเงื่อนไขที่เหมาะสมในการทำให้พฤติกรรมการโค้ชเกิดขึ้นจริง ความตั้งใจดีอาจกลายเป็นเพียงคำประกาศที่ไม่เปลี่ยนแปลงอะไร องค์กรจึงต้องเริ่มจากการวิเคราะห์ให้ตรงจุดก่อนลงทุน ไม่ใช่จัดอบรมแบบกว้างๆ โดยไม่รู้ว่าองค์กรขาดอะไรจริง
ดร.อัจฉราเสนอให้ใช้ Diagnostic Tools เพื่อดูความพร้อมขององค์กรผ่าน 4 เสาหลัก ได้แก่ Strategy, Capability, Reinforcement และ Measurement ในด้าน Strategy องค์กรต้องถามว่ากลยุทธ์ได้ระบุชัดเจนหรือไม่ว่าผู้นำต้องพัฒนาคนผ่านการโค้ช ไม่ใช่เพียงบริหารงานให้เสร็จ ในด้าน Capability องค์กรต้องยอมรับว่าหัวหน้าหลายคนอาจอยากโค้ชแต่ไม่รู้วิธี หรือไม่มีเวลา จึงต้องพัฒนาทักษะการโค้ชที่ใช้ได้จริง เช่น การโค้ชสั้น ๆ เพื่อแก้ปัญหา การโค้ชเพื่อพัฒนาคน และการโค้ชเพื่อสร้างความร่วมมือระหว่างทีม
ในด้าน Reinforcement องค์กรต้องทำให้พนักงานเข้าใจว่า Coaching คืออะไร ไม่ใช่การสั่งงาน ไม่ใช่การตำหนิ และไม่ใช่การให้คำตอบแทน แต่คือกระบวนการช่วยให้คนคิดได้ชัดขึ้น เห็นทางเลือกมากขึ้น และรับผิดชอบต่อการเติบโตของตนเองมากขึ้น การโค้ชจึงควรถูกฝังอยู่ใน Employee Life Cycle ตั้งแต่การ Onboarding การพัฒนา การประเมินผล ไปจนถึงการเติบโตในสายอาชีพ ส่วนด้าน Measurement องค์กรต้องวัดผลให้สอดคล้องกับกลยุทธ์ ไม่ใช่วัดเพียงจำนวนชั่วโมงอบรม แต่ต้องวัดว่าพฤติกรรมการโค้ชเกิดขึ้นจริงหรือไม่ หัวหน้ามี Default Mode แบบใด และการโค้ชส่งผลต่อ Productivity, Retention, Engagement และ Performance อย่างไร
แก่นสำคัญของ Session นี้จึงไม่ใช่การบอกว่าผู้นำต้องใจดีขึ้น หรือใช้ AI ให้เก่งขึ้นเท่านั้น แต่คือการชวนองค์กรออกแบบระบบใหม่ที่ช่วยให้มนุษย์ได้ใช้ศักยภาพมากขึ้นจริง ในยุคที่ AI สามารถช่วยเพิ่มความเร็วในการทำงาน ผู้นำต้องไม่ปล่อยให้ความเร็วกลายเป็นเป้าหมายเดียว แต่ต้องใช้ความเร็วที่ได้คืนมาเพื่อสร้างพื้นที่ให้คนคิดลึกขึ้น เรียนรู้ดีขึ้น และเติบโตได้มากขึ้น
ท้ายที่สุด The Next Frontier of Leadership ไม่ใช่การละทิ้ง Human-Centered Leadership แต่คือการต่อยอดให้ลึกกว่าเดิม จากผู้นำที่ถามว่าคนของเรารู้สึกอย่างไร ไปสู่ผู้นำที่ถามว่าคนของเรากำลังจะกลายเป็นใคร และเราจะสร้างระบบแบบใดให้เขาเติบโตได้จริง เพราะองค์กรในอนาคตจะไม่ชนะเพียงเพราะมีเทคโนโลยีที่ดี แต่จะชนะเพราะสามารถปลดล็อกศักยภาพของมนุษย์ให้ทำงานร่วมกับเทคโนโลยีได้อย่างเต็มพลัง ./