ธุรกิจขนาดใหญ่ที่อยู่ในประเทศไทย ที่ผ่านมาได้มีการสร้างอาณาจักรให้เติบโตและยิ่งใหญ่จากฐานทุนของธุรกิจหลัก ออกไปสู่ธุรกิจที่สร้างผลประโยชน์ สนับสนุนต่อธุรกิจแกนหลักให้มีความแข็งแกร่ง เราจะเห็นได้จากตระกูลใหญ่ในประเทศไทย เข้ามาขยายพอร์ตธุรกิจอสังหาริมทรัพย์อย่างเต็มที่ ที่เห็นอย่างชัดเจน ธุรกิจของตระกูล “สิริวัฒนภักดี” ตระกูล “เจียรวนนท์” ตระกูล "จิราธิวัฒน์” ที่สร้างอาณาจักรธุรกิจอสังหาฯขึ้นมาผ่านธุรกิจในเครือ โดยมีบริษัทแม่ “ซัพพอร์ต” ทั้งเรื่องทรัพยากร กำลังทุน เครดิตให้กับธุรกิจลูก ซึ่งสร้างความได้เปรียบเหนือคู่แข่ง
ขณะที่ในปัจจุบันรูปแบบการพัฒนาโครงการอสังหาฯ ธุรกิจขนาดใหญ่ มุ่งสร้าง Ecosystem เพื่อเชื่อมต่อกับธุรกิจหลัก หรือ ธุรกิจต่างๆ ของกลุ่มตนเองมากยิ่งขึ้น
“คอนโดพ่วงห้าง” เป็นกลยุทธ์ที่เซ็นทรัลพัฒนา (CPN) นำที่ดินในพื้นที่เดียวกับศูนย์การค้าเซ็นทรัล (หรือพื้นที่ติดกัน) มาพัฒนาต่อยอดเป็นโครงการที่อยู่อาศัย ทั้งคอนโดมิเนียมและบ้านแนวราบ ภายใต้แนวคิด "360-Degree Ecosystem for Life" หรือการสร้างเมืองย่อม ๆ ที่ตอบโจทย์การใช้ชีวิตครบวงจร โดยใช้ศูนย์การค้าเป็นแม่เหล็กดึงดูด เป็นโมเดลที่ประสบความสำเร็จอย่างมาก ทั้งในพื้นที่กรุงเทพฯและปริมณฑล โครงการตามหัวเมืองท่องเที่ยวที่สำคัญ เช่น ภูเก็ต เชียงใหม่ ขอนแก่น ซึ่งการมีโครงการที่อยู่อาศัยใกล้ห้าง สามารถสร้างระบบนิเวศทางธุรกิจที่เกื้อหนุนธุรกิจต่างๆ ได้ เพราะห้างสรรพสินค้าได้ฐานลูกค้าประจำจากลูกบ้านคอนโดมิเนียม หรือ โครงการแนวราบ ส่วนคอนโดก็ได้มูลค่าทำเลที่ยอดเยี่ยมจากห้าง เป็นการพึ่งพากันทางธุรกิจอย่างลงตัว
ขณะที่ อาณาจักรของเครือเจริญโภคภัณฑ์ กับธุรกิจอสังหาฯอย่าง บมจ. ซี.พี. แลนด์ จำกัด หรือ CP LAND ที่เป็น 1 ใน 8 ของกลุ่มธุรกิจในเครือซี.พี. จะเห็นได้ว่า ได้มีการปรับทัพธุรกิจใหม่ ผ่านการรีแบรนด์โครงการในเครือ เพื่อเพิ่มมูลค่าให้กับแบรนด์ของ ซี.พี.แลนด์ ซึ่งจะว่าไปแล้ว โมเดล มิกซ์ยูส (Mixed-Use) ของ CP LAND คือการพัฒนาอสังหาริมทรัพย์แบบบูรณาการ ที่รวมที่อยู่อาศัย อาคารสำนักงาน พื้นที่ค้าปลีก และโรงแรมไว้ในพื้นที่เดียวกัน กลยุทธ์นี้เน้นเจาะตลาดหัวเมืองใหญ่และภูมิภาคเพื่อสร้างระบบนิเวศชุมชนที่ครบวงจร ดึงดูดผู้มาใช้บริการธุรกิจในเครือ ที่จะไม่ใช้แค่เรื่องที่อยู่อาศัย แต่จะครอบคลุมไปถึงเรื่องการใช้ชีวิตในประจำวัน ผ่านธุรกิจเกี่ยวกับการอุปโภคบริโภค เข้ามาเสริมความแข็งแกร่ง ตอบไลฟ์สไตล์ของลูกค้า CP LAND
ซึ่งแน่นอนว่า ทั้ง เซ็นทรัลพัฒนา และ ซี.พี.แลนด์ มีจุดแข็ง คือ “มีพ่อและแม่ที่แข็งแรงเหมือนกัน แต่ไม่ใช่เป็นลูกที่พึ่งพาพ่อแม่ตลอด”
เปิดกลยุทธ์CP LAND ฝ่าพ้นวิกฤต
สำหรับทิศทางธุรกิจ CP LAND ภายใต้การนำของแม่ทัพใหญ่ ดร.กีรติ ศตะสุข ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร CP LAND กับการพาองค์กรใหญ่ที่มีมูลค่าสินทรัพย์กว่า 26,028 ล้านบาท (ตัวเลข ณ 30 มิ.ย. 2567) ผ่านมรสุมต่างๆ ก้าวไปสู่เป้าหมายผู้นำในธุรกิจอสังหาฯ ได้ฉายภาพตลาดอสังหาฯ ในปีนี้ ในงานเสวนาครั้งใหญ่ ที่จัดโดย บริษัท เทอร์ร่า มีเดีย แอนด์ คอนซัลติ้ง จำกัด ร่วมกับ สมาคมอสังหาริมทรัพย์ไทย สมาคมการค้าอสังหาฯนนทบุรี ในหัวข้อ “PROPERTY HACK 2026 : Survival Ocean” ทางรอดอสังหาฯ พลิกเกมตลาดเดือด (Turn the Tide. Change the Game) ว่า “ปัจจุบันต้องยอมรับว่า อสังหาฯอยู่ในระดับ “วิกฤต” อย่างมีนัยสำคัญ ดังนั้น วันนี้จึงอยากชวนทุกคนมองภาพตรงไปตรงมา และพยายามอยู่กับสถานการณ์ให้สบายที่สุดเท่าที่จะทำได้”
หากคาดหวังว่าจะมาเล่าความสำเร็จของธุรกิจแบบสมบูรณ์ อาจไม่ใช่คำตอบทั้งหมด เพราะในความเป็นจริง ทุกองค์กร ยังอยู่ระหว่างการประเมินและปรับตัวเช่นเดียวกัน แม้แต่บริษัทที่มีโครงสร้างผู้ถือหุ้นหรือกลุ่มทุนแข็งแรง ก็ไม่ได้หมายความว่าจะปลอดภัยจากวิกฤตครั้งนี้
สิ่งที่อยากนำเสนอวันนี้ คือมุมมองจากฝ่าย Research & Development ที่วิเคราะห์ภาพรวมของวิกฤตอสังหาฯตลอดช่วงหลายปีที่ผ่านมา “ทุกวิกฤตมีโอกาส” แต่ต้องเข้าใจก่อนว่า “โอกาส” มีมากน้อยแค่ไหน ยิ่งในสถานการณ์อสังหาฯปัจจุบัน โอกาสที่บริษัทจะ “พลิกเกม” จากขาดสภาพคล่องหรือขาดทุน กลับมาเติบโตอย่างแข็งแกร่ง มีอยู่จริง แต่จากงานวิจัยพบว่า จาก 100 โครงการ จะมีเพียงประมาณ 1 โครงการเท่านั้นที่สามารถ “ชนะเกม” ได้อย่างโดดเด่น อีกประมาณ 12-15% เป็นกลุ่มที่สามารถรักษาระดับกำไรเดิมไว้ได้ แม้ตลาดจะชะลอตัวลง ส่วนอีกประมาณ 20% แม้กำไรจะลดลง แต่ยังสามารถประคองธุรกิจให้อยู่รอดได้ และมากกว่า 55% ไม่สามารถรักษาระดับความสำเร็จแบบเดิมได้อีกต่อไป
ดังนั้น สิ่งสำคัญที่สุดคือ “การตั้งเป้าหมายให้สอดคล้องกับศักยภาพของตัวเอง หากองค์กรแข็งแรง มีทุน มีหนี้ต่ำ ช่วงเวลานี้คือโอกาสในการเข้าซื้อสินทรัพย์หรือสะสมพอร์ตใหม่ แต่หากองค์กรยังไม่พร้อม การตั้งเป้าหมายเพียงเพื่อ “รักษาการอยู่รอด” ก็ถือว่าเป็นเป้าหมายที่เหมาะสมแล้ว
Gen X และ Z มองเรื่อง ความคุ้มค่า
ปัจจุบัน พฤติกรรมผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างชัดเจน คนรุ่นใหม่จำนวนมากไม่ได้มองหาบ้าน “หลังแรก” อีกต่อไป แต่กำลังมองหาบ้านหลังที่ 2 หรือ 3 ด้วยซ้ำ ตัวอย่างเช่น คนรุ่นใหม่จำนวนมากเติบโตมาในครอบครัวที่มีบ้านอยู่แล้วหลายแห่ง ทั้งจากฝั่งพ่อแม่และปู่ย่าตายาย ดังนั้นการตัดสินใจซื้ออสังหาริมทรัพย์ครั้งใหม่ จึงไม่ได้เกิดจาก “ความจำเป็น” แบบในอดีต แต่เกิดจาก “คุณค่า” และ “คุณภาพชีวิต”
จากเดิมในยุค Baby Boomer ธุรกิจขับเคลื่อนด้วย “สินค้า” ต่อมาในยุค Generation X ลูกค้ากลายเป็นศูนย์กลาง ทุกอย่างต้องตอบโจทย์ลูกค้า แต่ในยุคปัจจุบัน ซึ่งเป็นยุคของ Generation Y และ Z สิ่งสำคัญที่สุดคือ “Value” หรือคุณค่าที่ลูกค้ารับรู้ ทั้งในเชิงกายภาพและจิตใจ
อสังหาริมทรัพย์ในอนาคตจึงไม่ได้ขายเพียง “ทำเล” อีกต่อไป แต่ขายเรื่องต่อไปนี้ร่วมกัน ได้แก่ Community หรือความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสังคม , Quality of Life หรือคุณภาพชีวิต , Future Value หรือมูลค่าในอนาคต , ความรู้สึกปลอดภัยและมั่นคงในการถือครองทรัพย์สิน และ ระบบบริการและสิ่งอำนวยความสะดวก (Facility)
ทำเลจึงไม่ใช่คำตอบเดียวอีกต่อไป เพราะหากพื้นที่ใดสามารถสร้างระบบนิเวศ (Ecosystem) ที่ดีขึ้นมาได้ พื้นที่นั้นก็สามารถกลายเป็น “ทำเลใหม่” ได้ทันที โดยปัจจุบัน ลูกค้าเริ่มเปิดรับโมเดลใหม่ ๆ มากขึ้น เช่น การเช่าระยะยาว ,Leasehold , Rent-to-Own ,การถือครองร่วม และ การใช้ทรัพย์สินเป็นทุนทางธุรกิจ ซึ่งแนวคิด “ซื้อบ้านด้วยเงินดาวน์ 10% แล้วผ่อน 30 ปี” อาจไม่ใช่รูปแบบเดียวของตลาดในอนาคตอีกต่อไป คนรุ่นใหม่จำนวนมากเริ่มตั้งคำถามว่า หากสินทรัพย์นั้นมีภาระสูง ราคาตกเร็ว หรือทำให้คุณภาพชีวิตแย่ลง เขาอาจเลือก “เช่า” มากกว่า “ซื้อ”
”ไม่ขี้เกียจ ไม่ช้า และไม่ชั่ว” ถือเป็นหัวใจ อยู่รอด
ในภาวะวิกฤต บริษัทที่แข็งแรงที่สุด ไม่ใช่บริษัทที่มีกำไรมากที่สุด แต่คือบริษัทที่มีกระแสเงินสดแข็งแรงที่สุดหลายองค์กรจึงจำเป็นต้อง ลดราคา ระบายสต๊อก ขายสินทรัพย์ ยอมให้กำไรลดลง หรือแม้กระทั่งยอมขาดทุนบางส่วน เพื่อรักษาสภาพคล่องให้สามารถอยู่รอดและลงทุนรอบใหม่ได้ในอนาคต สิ่งเหล่านี้ “พูดง่าย แต่ทำยาก” เพราะติดเรื่องศักดิ์ศรี ความกลัวเสียภาพลักษณ์ ความหวังว่า “เดี๋ยวตลาดจะกลับมาเอง” แต่ในความจริง ตลาดอาจไม่กลับไปเหมือนเดิมอีกแล้ว
ดร.กีรติ กล่าวต่อว่า แม้บริษัทขนาดใหญ่จะมีข้อได้เปรียบด้านเงินทุนและขนาดองค์กร แต่ผู้ประกอบการรายเล็กก็มีจุดแข็งเฉพาะตัว ทั้งความคล่องตัว ความใกล้ชิดลูกค้า การตัดสินใจที่รวดเร็ว และการบริการที่ใส่ใจรายละเอียด หากสามารถพัฒนาจุดแข็งเหล่านี้ได้อย่างเต็มที่ ก็ยังสามารถแข่งขันและรักษาส่วนแบ่งตลาดได้
ดังนั้น หลักคิดสำคัญในการดำเนินธุรกิจต้อง “ไม่ขี้เกียจ ไม่ช้า และไม่ชั่ว” ซึ่งถือเป็นหัวใจของการอยู่รอดในทุกยุคสมัย สามารถขยายความได้ว่า
“ไม่ขี้เกียจ” หมายถึง การไม่หยุดพัฒนาตัวเอง แม้ธุรกิจจะประสบความสำเร็จแล้ว ผู้บริหารก็ยังต้องลงรายละเอียด ใส่ใจงาน และติดตามสถานการณ์อย่างใกล้ชิด
“ไม่ช้า” คือ การปรับตัวให้ทันต่อการเปลี่ยนแปลงของตลาด กล้าทดลองสิ่งใหม่ และหากพบว่าแนวทางใดไม่เหมาะสม ก็ต้องตัดสินใจเปลี่ยนให้รวดเร็ว
“ไม่ชั่ว” คือ การดำเนินธุรกิจอย่างมีจริยธรรม ซื่อสัตย์ต่อผู้มีส่วนเกี่ยวข้องทั้งหมด ไม่ว่าจะเป็นลูกค้า ธนาคาร ผู้ถือหุ้น หรือพนักงาน เพราะความน่าเชื่อถือคือทุนสำคัญที่สุดของธุรกิจในระยะยาว
“ธุรกิจที่สามารถรักษาความน่าเชื่อถือได้ จะได้รับความไว้วางใจจากทุกฝ่าย ทั้งในด้านแหล่งเงินทุน การสนับสนุนจากลูกค้า และโอกาสทางธุรกิจใหม่ ๆ ซึ่งจะสะท้อนกลับมาในรูปของฐานะการเงินและกระแสเงินสดที่แข็งแรง”
“กระแสตลาด” ได้เปลี่ยนไปแล้ว
ดร.กีรติ กล่าวว่า ผู้ประกอบการไม่ควรยึดติดกับรูปแบบความสำเร็จเดิม แต่ต้องเข้าใจว่า “กระแสตลาด” ได้เปลี่ยนไปแล้ว และธุรกิจจำเป็นต้องเคลื่อนตัวตามทิศทางใหม่ของโอกาส ความสำเร็จของโครงการอสังหาฯในอดีต ไม่ได้หมายความว่าจะสามารถใช้สูตรเดิมได้ในปัจจุบัน เศรษฐกิจและพฤติกรรมของผู้บริโภคเปลี่ยนไปอย่างมาก
ซึ่ง “เงินทุน” ในระบบเศรษฐกิจเปรียบเสมือน “กระแสลม”หากผู้ประกอบการยังยืนอยู่ในจุดเดิม พยายามใช้วิธีเดิมเพื่อดึงกำลังซื้อกลับมา อาจเป็นเพียงการสูญเสียทรัพยากรและพลังงานโดยไม่เกิดประสิทธิภาพ ดังนั้น กลยุทธ์สำคัญของธุรกิจในยุคนี้ คือ “การย้ายตำแหน่ง” ไปอยู่ในพื้นที่หรือธุรกิจที่กระแสความต้องการกำลังเติบโต แทนการพยายามฝืนตลาดเดิม นี่คือแนวคิดเดียวกับ “Blue Ocean Strategy” ที่แท้จริง ซึ่งไม่ได้หมายถึงการสร้างตลาดใหม่เสมอไป แต่คือการเข้าไปอยู่ในพื้นที่ที่การแข่งขันยังไม่รุนแรง และยังมีอุปสงค์รองรับอยู่มาก
ในมุมมองของ CP LAND ปัจจุบัน ประเทศไทยไม่ได้มีจังหวัดที่มีศักยภาพทางเศรษฐกิจเท่าเทียมกันทั้ง 77 จังหวัด แต่มี “หัวเมืองเศรษฐกิจหลัก” ราว 20–22 จังหวัด ที่ยังคงเป็นศูนย์กลางของการเติบโต โดยเฉพาะจังหวัดที่มีองค์ประกอบสำคัญ ได้แก่ เมืองท่องเที่ยว ศูนย์กลางคมนาคมและโลจิสติกส์ เมืองศูนย์กลางธุรกิจ เมืองการศึกษา และ เมืองที่มีโครงสร้างพื้นฐานรองรับการเชื่อมต่อระดับภูมิภาค
โดยในอนาคต ผู้ประกอบการจำเป็นต้องวิเคราะห์ “โครงสร้างประชากร” และ “พฤติกรรมคนรุ่นใหม่”ให้ลึกขึ้น โดยเฉพาะการเปลี่ยนแปลงของกลุ่ม Gen Y และ Gen Z รวมถึงสังคมผู้สูงอายุ ซึ่งจะส่งผลโดยตรงต่อทิศทางของอสังหาริมทรัพย์ในระยะยาว
ทั้งนี้ บริษัทได้แบ่งการวิเคราะห์ธุรกิจออกเป็น 4 กลุ่มหลัก ได้แก่ 1.ธุรกิจที่กำไรดีและเติบโตสูง 2.ธุรกิจที่ยังสร้างกำไรได้ แต่เริ่มเติบโตช้าลง 3.ธุรกิจแห่งอนาคตที่แนวโน้ม เติบโตสูง แต่ยังไม่ถึงเวลาทำกำไร และ 4.ธุรกิจที่ทั้งกำไรต่ำและไม่เติบโต
“สิ่งสำคัญของการบริหารธุรกิจในภาวะวิกฤต คือ “ความเด็ดขาดในการตัดสินใจ” เพราะการยึดติดกับสินทรัพย์หรือโมเดลธุรกิจเดิมที่ไม่สร้างผลตอบแทน อาจทำให้ธุรกิจสูญเสียโอกาสในการเติบโตในอนาคต”
CPN จาก “คอนโดในห้าง” สู่การสร้างเมืองใหม่
ร.อ.กรี เดชชัย กรรมการผู้จัดการใหญ่ ธุรกิจที่อยู่อาศัย บริษัท เซ็นทรัลพัฒนา จำกัด (มหาชน) กล่าวถึงการพลิกวิกฤตอสังหาฯว่า โครงการคอนโดฯที่จังหวัดขอนแก่น เป็นหนึ่งความสำเร็จจากแนวคิดโมเดลคอนโดในห้าง ที่สามารถปิดการขายได้กว่า 583 ยูนิต มูลค่ารวมประมาณ 1,600 ล้านบาท ภายในเวลาเพียง 3 วัน สร้างความประหลาดใจให้กับทั้งตลาดและผู้พัฒนาเอง
จุดเริ่มต้นของการพัฒนาโครงการในขอนแก่น เกิดจากการศึกษาพฤติกรรมผู้บริโภคและโครงสร้างตลาดอย่างจริงจัง โดยในช่วงเวลากว่า 10 ปีก่อน ตลาดคอนโดในขอนแก่นมีการแข่งขันสูง ราคาคอนโดเฉลี่ยอยู่ที่ประมาณ 60,000 บาทต่อตารางเมตร(ตร.ม.) หรือราว 2 ล้านบาทสำหรับห้องขนาด 30 ตร.ม. ซึ่งใกล้เคียงกับราคาบ้านแนวราบในพื้นที่รอบเมือง
ทีมพัฒนาจึงตั้งคำถามสำคัญว่า “เหตุใดผู้บริโภคจึงต้องเลือกคอนโด” และได้ข้อสรุปว่า ปัจจัยหลักคือ “ความสะดวกในการใช้ชีวิต” เช่นเดียวกับคอนโดมิเนียมในกรุงเทพฯ ที่ได้รับความนิยมจากการอยู่ใกล้ระบบขนส่งมวลชน ดังนั้น CPN Residence จึงนำแนวคิด “Convenience Ecosystem” มาปรับใช้กับต่างจังหวัด โดยสร้างคอนโดที่เชื่อมต่อโดยตรงกับศูนย์การค้า มีร้านอาหาร สิ่งอำนวยความสะดวก พื้นที่ส่วนกลาง และกิจกรรมต่าง ๆ รองรับการใช้ชีวิตครบวงจร
แนวคิดดังกล่าวกลายเป็นจุดขายสำคัญของ “คอนโดในห้าง” ซึ่งแตกต่างจากคอนโดทั่วไปในตลาด และได้รับการตอบรับที่ดีอย่างต่อเนื่อง โดยโครงการแรกในขอนแก่นใช้เวลาขายประมาณ 4-5 เดือน ก่อนที่โครงการถัดมาจะยกระดับแบรนด์สู่ระดับพรีเมียม พร้อมเปิดขายในราคาประมาณ 100,000 บาทต่อตร.ม. แม้ราคาจะสูงกว่าตลาด แต่กลับได้รับความสนใจอย่างมากจากลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย โดยมีผู้ลงทะเบียนกว่า 2,000 ราย และสามารถปิดการขายได้เกือบทั้งหมดจากกลุ่มลูกค้า VIP ที่ลงทะเบียนล่วงหน้า
“ความสำเร็จดังกล่าว ไม่ได้เกิดจากการตั้งราคาต่ำ แต่เกิดจากการสร้าง “คุณค่าในการอยู่อาศัย” ผ่านการเชื่อมโยงกับศูนย์การค้า โรงแรม และบริการต่าง ๆ ภายในเครือ”
เงินทุนหนา! ล็อกต้นทุนที่ดินล่วงหน้า 7-10 ปี
โดยตลอดระยะเวลา 10 ปีที่ผ่านมา CPN Residence ได้ขยายการลงทุนไปยังหลายจังหวัดทั่วประเทศ โดยใช้กลยุทธ์ซื้อที่ดินล่วงหน้า 7-10 ปี เพื่อเตรียมพัฒนาโครงการในอนาคต ตัวอย่างเช่น โครงการที่นครปฐม ซึ่งซื้อที่ดินไว้ล่วงหน้ากว่า 7 ปี ก่อนเปิดตัวและสามารถปิดการขายได้ภายในเวลาเพียง 1 สัปดาห์
ในช่วงแรก กลุ่มธุรกิจศูนย์การค้าภายในเครือ อาจมองว่าการพัฒนาโครงการแนวราบใช้พื้นที่มากเกินไปเมื่อเทียบกับคอนโดมิเนียม แต่ท้ายที่สุดบริษัทพบว่า การพัฒนาแบบ “Mixed-use Ecosystem” ซึ่งมีทั้งศูนย์การค้า โรงแรม คอนโดมิเนียม และบ้านจัดสรร ช่วยเสริมศักยภาพกันและกันอย่างชัดเจน ทั้งในด้านทราฟฟิก การใช้บริการ และคุณภาพชีวิตของผู้อยู่อาศัย
ปัจจุบันบริษัทกำลังก้าวสู่เฟสใหม่ของการพัฒนาเมือง โดยมีแผนพัฒนาโครงการขนาดใหญ่กว่า 700 ไร่ บริเวณรังสิต มูลค่ากว่าแสนล้านบาท ซึ่งจะประกอบด้วยที่อยู่อาศัย โรงแรม อาคารสำนักงาน สถาบันการศึกษา โรงพยาบาล และระบบขนส่งมวลชนเชื่อมต่อ โดยมีแนวคิดสำคัญคือการสร้าง “เมืองที่คนทุกระดับเข้าถึงได้”
หนึ่งในแนวคิดใหม่ที่ถูกนำเสนอ คือ โมเดลการอยู่อาศัยระยะยาว (Leasehold Residence) ที่ช่วยลดภาระการซื้อขาด โดยผู้พักอาศัยสามารถเข้าอยู่ในโครงการคุณภาพสูง ด้วยต้นทุนที่ต่ำลง พร้อมมีสิทธิ์ขยายขนาดห้องในอนาคตตามการเติบโตของครอบครัว แนวคิดนี้ถูกมองว่าเป็นอีกทางเลือกในการยกระดับคุณภาพชีวิตของคนเมืองรุ่นใหม่
นอกจากนี้ ผู้บริหารยังสะท้อนถึงสถานการณ์ตลาดอสังหาฯในปัจจุบันว่า แม้ยอดขายหลายโครงการยังอยู่ในระดับที่ดี แต่ผู้ประกอบการต้องบริหารต้นทุนอย่างรอบคอบมากขึ้น ต้องช่วยเหลือผู้รับเหมา ป้องกันความเสี่ยงในการส่งมอบโครงการล่าช้า มองว่าการรักษาพันธมิตรทางธุรกิจ มีความสำคัญต่อเสถียรภาพในระยะยาว มากกว่ารักษากำไรระยะสั้น
ผู้บริหารย้ำว่า เป้าหมายในอนาคตไม่ใช่เพียงการพัฒนาอสังหาฯเพื่อขาย แต่คือการสร้าง “เมืองคุณภาพ” ที่ผู้คนสามารถใช้ชีวิต ทำงาน และเติบโตได้อย่างยั่งยืน ซึ่งปัจจุบัน การแข่งขันอสังหาฯมีความรุนแรงแต่กำลังซื้ออ่อน ได้ชัดเจน โดยเฉพาะตลาดแนวราบ อยู่ในระดับที่รุนแรงมาก ผู้ประกอบการรายเล็กได้รับผลกระทบโดยตรงจากการทำโปรโมชั่นและการลดราคาของบริษัทขนาดใหญ่ ซึ่งมีจำนวนโครงการมากและสามารถเฉลี่ยความเสี่ยงได้ดีกว่า
ด้วยเหตุนี้ หลายบริษัทจึงเริ่มปรับกลยุทธ์จาก “การเร่งขยาย” มาเป็น “การรักษาสภาพคล่องและบริหารต้นทุน” มากขึ้น เช่น ลดเป้าหมายกำไรลงเพื่อรักษายอดขายและกระแสเงินสด ควบคุมค่าใช้จ่ายด้านการเดินทางและการตลาด ใช้การประชุมออนไลน์แทนการเดินทางในบางกรณี ลดการใช้งบโฆษณาออฟไลน์ และหันไปเน้นการตลาดออนไลน์ที่สามารถวัดผลได้ชัดเจนกว่า ใช้ AI และเทคโนโลยีเข้ามาช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน และ ชะลอการจ้างงานใหม่ และบริหารทรัพยากรบุคคลอย่างระมัดระวัง
สุดท้าย ร.อ.กรี กล่าวว่า ในภาวะตลาดเช่นนี้ สิ่งสำคัญที่สุดคือ “วินัยทางการเงิน” และการบริหารสต๊อกอย่างระมัดระวัง หลายบริษัทเลือกชะลอการซื้อที่ดินใหม่ และหันมาเร่งระบายสินค้าคงเหลือแทน เพื่อรักษาสถานะทางการเงินและความสามารถในการดำเนินธุรกิจในระยะยาว.
