การตลาด – ส่องวิชั่นบิ๊กบอสCRG เปิดสูตรการทำธุรกิจปี2569 ปีม้าไฟ ทำอย่างไรให้รอดและโต ท่ามกลางสถานการณ์ธุรกิจที่มีแต่ปัจจัยลบเพียบ
เปิดมุมมองของ ณัฐ วงศ์พานิช กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท เซ็นทรัล เรสตอรองส์ กรุ๊ป จำกัด (CRG) ที่ฉายภาพต่างๆในการทำธุรกิจอาหารปี 2569 อย่างน่าสนใจ ในหลายแง่มุม
ถาม - มองตลาดรวมธุรกิจร้านอาหารในปี 2569 เป็นอย่างไร ?
ตอบ - เป็นปีที่ค่อนข้างที่จะท้าทายชาเลนจ์มากพอสมควร เพราะยังต้องเผชิญกับปัญหาต่างๆทั้งปัญหาเดิมๆและอาจมีปัญหาใหม่เพิ่มมาอีก หลักๆคือ ปัญหาเรื่องกำลังซื้อที่ตกลง ค่าแรงที่เพิ่มขึ้น ต้นทุนที่สูงขึ้นทุกอย่าง อีกเรื่องคือภาษีทรัมป์ ที่จะเข้ามาทำให้กำลังซื้อลงอีกมั้ย รวมถึงการแข่งขันของแบรนด์ต่างชาติโดยเฉพาะจีนที่เข้ามาอยู่บ่อยครั้งและถี่ขึ้นเรื่อยๆ รวมทั้งการแข่งขันที่รุนแรงจากผู้เล่นต่างๆที่เข้าตลาดมากขึ้น
ภาวะเศรษฐกิจโดยรวมมีความท้าทายสูง โดยมีผู้คาดการณ์ว่า GDP จะเติบโตเหลือเพียง 1.6% ในปี2569 ซึ่งลดลงจาก 2% กว่า ๆ ในปีที่แล้ว กำลังซื้อในตลาดไม่ค่อยดีนักเนื่องจาก หนี้สินครัวเรือนยังคงอยู่ในระดับสูง
ขณะที่ปัจจัยด้านต้นทุนและการแข่งขันก็ยังมีอยู่ ธุรกิจต้องเผชิญกับ ต้นทุนที่เพิ่มขึ้นอย่างแน่นอน ไม่ว่าจะเป็นต้นทุนวัตถุดิบ ค่าแรงที่สูงขึ้นเรื่อย ๆ และต้นทุนพลังงาน ที่ต้องมีการประหยัดอย่างรอบคอบ นอกจากนี้ ธุรกิจร้านอาหารยังต้องรับมือกับความไม่แน่นอนจาก ประเด็นเรื่องภาษีการค้า (ภาษีเทรด)
ถาม – แนวโน้มร้านอาหารต่างชาติ โดยเฉพาะจากจีนจะเข้ามามากหรือไม่ ส่งผลดีผลเสียอย่างไร ?
ตอบ – อันนี้ถือเป็นปัจจัยที่น่ากลัวอีกอันหนึ่ง เพราะการแข่งขันที่รุนแรงจากการเข้ามาของผู้เล่นและสินค้าจากประเทศจีน โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเข้ามาของแบรนด์และเทคโนโลยีจากจีนที่ต้องยอมรับว่ามีคุณภาพดี ในการแข่งขันกับจีนนั้น บางครั้งคู่แข่งเหล่านี้ใช้ วัตถุดิบของเขาเอง ทำให้ผู้ประกอบการในประเทศต้องพยายามหาวัตถุดิบเพื่อลดต้นทุนในการแข่งขัน การยอมรับแบรนด์จีนของผู้บริโภคชาวไทยเพิ่มขึ้นเรื่อย ๆ โดยเริ่มจากสินค้าประเภทเสื้อผ้า รถยนต์ และโทรศัพท์ ก่อนจะขยายมาสู่ธุรกิจร้านอาหาร เช่น ชาจีนและหมาล่า
เรื่องการแข่งขันกับจีน จีนเขามาพร้อมเทคโนโลยีดีๆ เราจึงเอาเทคโนโลยีที่ดีมาปรับใช้ให้เข้ากับเรา ส่วนแบรนด์บางแบรนด์ที่ดีๆ เราก็พยายามที่จะร่วมมือกับเขา อีกส่วนนึงก็ต้องแข่งขันกับเขา แต่ก็ไม่ได้ง่าย
ถาม - การแข่งขันด้านราคายังคงเกิดขึ้นในปีนี้ ?
ตอบ – ในมุมราคา ผมมองว่า ถ้าจะสู้กันเรื่องราคาเจ็บตัวแน่นนอน มองว่าการแข่งขันเรื่องราคาไม่ควร แต่เรื่องที่สู้กันแรงแน่นอนคือเรื่องของการขยายสาขา เรื่องความสะดวกหรือคอนวีเนี่ยนสำคัญมาก ผู้บริโภคจะมองเรื่องโลเคชั่นไปง่ายๆ ไม่ต้องไปไกล หรือบางครั้งก็ไม่อยากเข้าศูนย์การค้าหาที่จอดรถยากเพราะต้องการทานอาหารอย่างเดียว
อะไรก็ตามที่เป็นเดสทิเนชั่นแล้ว คนเริ่มเล่นเยอะพอขยับมากขึ้นมันก็จะกลายเป็นคอนวีเนี่ยนมากขึ้น ซึ่งเราเองก็พยายามผลักดันให้เป็นคอนวีเนี่ยนด้วย
ตัวอย่างเรื่องสงครามราคาที่เห็นได้ชัด คือ กลุ่มสุกี้บุฟเฟ่ต์ ที่เราเห็นการแข่งขันกันดุเดือดมากทั้งเรื่องราคาที่ไม่สูงเพื่อดึงดูดคน และการขยายสาขาแบบรวดเร็วเพื่อเข้าถึงลูกค้าได้ง่ายได้สะดวก สุดท้ายก็อยู่ที่สายป่านใครยาว ใครสั้น และการสร้างคุณภาพที่ยั่งยืน
ถาม – ปัจจัยที่จะทำให้ร้านอาหารอยู่รอดในปี2569 คืออะไร ?
ตอบ - ปี 2569 จะเป็นปีที่ทุกองค์กรต้อง ‘Lean และ Agile กว่าที่เคย’ เพราะเศรษฐกิจเติบโตต่ำต่อเนื่อง ผู้ประกอบการต้องให้ความสำคัญกับ 4 ข้อหลักดังนี้ เพื่อความอยู่รอดของธุรกิจคือโดยมีเป้าหมายหลักคือการทำให้องค์กรมี ความคล่องตัว (Agile) และ มีประสิทธิภาพ (Lean):
1. Productivity เรื่องการบริหารจัดการต้นทุน ต้องโฟกัสหลักคือ ให้ความสำคัญสูงสุดกับการบริหารจัดการต้นทุนให้แม่นยำ, การควบคุม 3 ต้นทุนหลักซึ่งต้นทุนที่สำคัญที่สุด 3 ลำดับแรกที่ต้องควบคุมคือ วัตถุดิบ (สำคัญที่สุด) รองลงมาคือ คน และสุดท้ายคือ ค่าเช่า
รวมถึงเรื่องเทคโนโลยีในร้าน มีการนำระบบปฎิบัติการและระบบอัตโนมัติรวมถึงระบบสั่งอาหารเข้ามาใช้ในร้าน, ส่วนเรื่องการบริหารจัดการแรงงานต้องเน้นกลยุทธ์ "ใช้คนน้อยแต่จ่ายให้ดี" โดยใช้เทคโนโลยีและ A I (เช่น Canva, GPT) เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของพนักงานรุ่นใหม่
2. Value Innovation (คุณค่าเชิงนวัตกรรม) โดยเน้นไปที่ Value per Money คือ ลูกค้าต้องรู้สึก คุ้มค่ากับสิ่งที่ได้รับจาการที่จ่ายไป โดยที่คุณภาพของสินค้าไม่ได่ลดลง, ส่วนเรื่องราคาและการเข้าถึงนั้น ร้านจะต้องมีเมนูที่ราคาเข้าถึงได้ง่าย และมีโปรโมชั่นที่ตอบโจทย์ความต้องการลูกค้า อีกเรื่องคือ การปรับเมนูเพื่อให้ตอบสนองต่อเทรนด์การรับประทานอาหารคนเดียว โดยการออกเมนูที่เหมาะสมสำหรับการนั่งกินคนเดียว (Serving Size)ที่เป็นเทรนด์มาแรง นอกจากนี้ยังมีการเพิ่มปริมาณบางอย่างให้มากขึ้นแต่ราคาเท่าเดิม เช่น ข้าวเติมฟรี หรือผักบางชนิด ก็จะเป็นกลยุทธ์ที่ช่วยได้
3. New Channel และโมเดลร้านใหม่ ยุคนี้จำเป็นที่ต้องใช้เทคโนโลยีเข้ามาช่วยในการเติบโตผ่านดิจิทัล พร้อมกับช่องทางใหม่ๆเป็นสิ่งสำคัญในการสร้างการเติบโต โดยเฉพาะช่องทางดิจิทัล และ ดีลิเวอรี่ ทำงานร่วมกับแพลตฟอร์มรายใหญ่ทั้ง 3 เจ้า (Grab, Line Man, ShopeeFood) ซึ่งหากการมีสาขาที่ครอบคลุมจำนวนมากทำให้การทำโปรโมชั่นกับ Aggregator ได้ผลดีและได้จำนวนที่มากด้วย
ส่วนเรื่องโมเดลร้านต้องพยายามคิดค้นโมเดลร้านแบบใหม่ ที่ใช้พื้นที่น้อยลง (เพราะค่าเช่าสูง) เช่น คีออส และ น็อกดาวน์โใมเดล (ตัวอย่างเช่น Mister Donut) เพื่อเพิ่มการเข้าถึงในหลายทำเล
4. การบริหารพอร์ตโฟลิโอ Portfolio ซึ่งจำเป็นมากต้องปรับพอร์ตโฟลิโอ ยุคนี้ไม่จำเป็นว่าจะต้องมีแบรนด์มาก แต่สำคัญที่ว่าแบรนด์นั้นๆสามารถทำเงินได้หรือไม่ โดยลดแบรนด์ที่ไม่ทำกำไรหรือยอดขายไม่ดีออกจากพอร์ต (Brand Out) และเพิ่มแบรนด์ที่ดีหรือสร้างแบรนด์ใหม่ รวมถึงการ พัฒนาแบรนด์เดิม (Reinvent) เพื่อสร้าง New S-Curve การบริหารจัดการ มีความท้าทายเนื่องจาก วงจรชีวิตของแบรนด์ (Life Cycle) สั้นลงมาก
ถาม – กลุ่มธุรกิจอาหารประเภทใดที่น่าสนใจและเทรนด์ปี 2569 ?
ตอบ- มองว่ากลุ่มธุรกิจร้านอาหารที่น่าจับตามอง ได้แก่ 1. QSR (Quick Service Restaurant) และ Kiosk Model ซึ่งกลุ่มนี้ขยายสาขาง่ายและลงทุนค่อนข้างต่ำ โดยเฉพาะในรูปแบบคีออสก์ตามศูนย์การค้า ทำให้คล่องตัวในการลงทุน
2. B&B (Bakery and Beverage) กลุ่มนี้เป็นกลุ่มที่ผู้บริโภคชาวไทยชื่นชอบเป็นทุนเดิมอยู่แล้วและพร้อมที่จะทดลองเปิดใจกับแบรนด์ใหม่ ๆที่เข้าสู่ตลาดร ส่วนแบรนด์ใดจะรอดหรือไม่รอดก็อีกเรื่องหนึ่ง CRG สนใจที่จะเสริมความแข็งแกร่งในกลุ่ม Daily Bakery และ Beverage
3. เทรนด์จากต่างประเทศ/และเทรนด์ที่เป็นไวรัลในโซเชียล ประเด็นนี้หมายถึงอาหารที่เป็นกระแสจากโซเชียลเน็ตเวิร์กต่างประเทศที่มักจะเข้ามาในไทย หลายแบรนด์ได้รับความนิยมในไทย แต่ก็มีหลายแบรนด์ที่มาแรงในช่วงแรกแต่สุดท้ายพอกระแสแผ่วลงก็เงียบหายไป
4. สินค้าเข้าสู่ช่องทางรีเทล ปัจจุบันแนวทางนี้เริ่มมีแบรนด์ใหญ่ทำมากขึ้นด้วยการพัฒนาเมนูที่ได้รับความนิยมพัฒนาเป็นสินค้าสำเร็จรูปพร้อมเพื่อวางจำนหน่ายในช่องทางร้านค้าปลีก เช่น ท็อปส์, เซเว่นอีเลฟเว่น เพื่อสร้างโอกาสในการขายและการเข้าถึงผู้บริโภคให้มากขึ้น
ถาม - ซีอาร์จีมีการบริหารจัดการร้านอาหารในพอร์ตโฟลิโออย่างไร ?
ตอบ - เนื่องจากซีอาร์จีก็ถือเป็นผู้นำในวงการร้านอาหารรายหนึ่งเรามีร้านอาหารหลายแบรนด์ในเครือจำนวนมาก ก็ต้องมีวิธีการจัดการให้มีประสิทธิภาพเช่นกัน เพราะเรามีหลายโมเดล ท้้งการพัฒนาแบรนด์ขึ้นมาเอง การซื้อแฟรนไชส์จากต่างประเทศ และการร่วมทุนกับแบรนด์เดิมในไทย
ปัจจุบันเรามีทั้งหมด 22 แบรนด์ และมีการบริหารจัดการ Portfolio โดยเน้น Brand In และ Brand Out
แบรนด์ที่ทำยอดขายดีก็มีมากเช่น แบรนด์ที่ตัวเลขยอดขายมากที่สุดยังคงเป็น KFC รองลงมาคือ Mister Donut ตามด้วยกลุ่ม ชินกันเซ็น Salad Factory คาดว่าปี2569 น่าจะทำยอดขายถึง 1,000 ล้านบาท
แต่เราก็มีบางแบรนด์ที่ถอนตัวออกไปเช่น Tenya ร้านข้าวหน้าเทมปุระ ที่ต้องปิดตัวไป เพราะการบริโภคเทมปุระเพียงอย่างเดียวอาจไม่ตอบโจทย์พฤติกรรมคนไทยที่ชอบกินเป็นจานกลางมากกว่า หรือร้านอร่อยดีที่เราพัฒนาขึ้นมาเอง
อย่างไรก็ตาม ซีอาร์จี เองก็มีจุดแข็งหลายอย่าง ซึ่งหนึ่งในนั้นก็คือ เรามี ดีลิเชียส แล็บ
(Delicious Lab) ซึ่งเป็นศูนย์วิจัยและพัฒนาสินค้าเมนูอาหารของเราเอง ซึ่งหัวใจของการแข่งขันในธุรกิจร้านอาหารก็คือ เมนูใหม่ ๆ และความหลากหลาย เพราะพฤติกรรมลูกค้าเบื่อง่ายและอยากลองของใหม่ตลอดเวลา เราใช้ข้อมูลเชิงลึกจากลูกค้า (Insight), การดูเทรนด์ว่าอาหารประเภทไหนจะมา, และการเดินทางไปดูเทรนด์ในต่างประเทศ เพื่อนำมาพัฒนาเมนู
ตัวอย่างความสำเร็จจากการพัฒนาเมนู และรูปแบบนำเสนอ แบรนด์ Katsuya ได้รับการพัฒนาเมนูใหม่โดยเปลี่ยนจากการเสิร์ฟข้าวหมูทอดในจานธรรมดา เป็นการเสิร์ฟหมูทอดบนตะแกรง/แยกออกมา ทำให้ดูมีมูลค่าและคุณภาพดีขึ้น ส่งผลให้ยอดขาย (Same-Store Sale) และกำไรของคัตสึยะเพิ่มขึ้นเป็นเท่าตัว
ถาม - แผนการขยายธุรกิจร้านอาหารของซีอาร์จี ? ุ
ตอบ – ตลาดในอนาคตมีทั้งความท้าทายและโอกาส เราก็ต้องขยายตัวต่อเนื่องด้วยทุกอย่างทั้งแบรนด์ที่เกี่ยวกับสุขภาพ และคุณภาพต่างๆที่จะใช้ได้ เทคโนโลยีต่างๆ ทั้งดาต้าหรือแม้แต่ในครัว และถ้าเป็นไปได้ เราก็อยากขยายไปต่างประเทศ สุดท้ายที่สำคัญมากๆเลยคือเรื่องคน ทำให้คนรุ่นใหม่ใหม่ๆอยากมาทำงานกับเราเยอะ ดูเรื่องคนให้มีประสิทธิภาพ ใช้คนให้น้อยแต่จ่ายให้แพงได้
ในตลาดยังมีอาหารอีกหลายประเภท หลายกลุ่มที่เรายังไม่มี และเป็นตลาดที่น่าสนใจ เราเองก็มีการศึกษาและหาโอกาสอยู่ตลอดเวลา เช่น แบรนด์ใหม่ล่าสุดที่ได้รับสิทธิ์ก็คือ ก็คือHanam BBQแบรนด์ปิ้งย่างหมูเกาหลีชื่อดัง (Hanam Pig) เตรียมเปิดสาขาแรกกลางปี 2569 ตั้งเป้า 10 สาขา ใน 3-5 ปี เพื่อรุกตลาดปิ้งย่างเกาหลี
รวมทั้งแบรนด์เดิมก็มีโอกาสที่จะต่อยอดได้อีกด้วย เช่น โอโตยะ ต่อยอดมาเป็น โอโตยะ โอกิ (OOTOYA OKI) แบรนด์พรีเมียมใหม่จากโอโตยะ ชูจุดเด่น "ชาบูมันปู" เจ้าแรกในไทย เปิดตัวช่วงปลายปี 2568 ตั้งเป้า 5 แห่งใน 3 ปี ส่วนโมเดลที่เราขยายคือ มีทั้งการซื้อแฟรนไชส์ และ การร่วมทุน
ถาม - สาเหตุที่เข้าลงทุนในแบรนด์ ลัคกี้สุกี้ เพราะอะไร ?
ตอบ - เรื่องของลัคกี้ สุกี้ เราคุยกันมานาน เพราะเรามองเห็นว่านอกจากผู้เล่นสองเจ้าหลักที่ทำตลาดอยู่ ยังมีช่องว่าง ทำให้เรามองลัคกี้ เพราะโมเดลเขาขยายได้ง่ายๆ ตลาดหม้อร้อนพวกสุกี้ ชาบู ฮอตพอต ยังมีโอกาสแน่นอน ซีอาร์จี เรามีซัพพลายที่ดี อีกอย่างเราอยู่ในเซ็นทรัลกรุ๊ป ทำให้การขยายสาขามีพื้นที่ทำให้ขยายได้ง่าย
ถาม - กลยุทธ์การขยายธุรกิจและการลงทุน (กรณี Lucky Suki) ?
ตอบ - การลงทุนใน ลัคกี้ สุกี้ เรามองโอกาสในตลาด ตลาดสุกี้/ชาบูยังคงมีศักยภาพและเป็นตลาดที่คนไทยชอบ โมเดลบุฟเฟต์สามารถขยายไปได้ทุกที่ จุดแข็งของลัคกี้สุกี้เป็นโมเดลที่ขยายได้ง่าย เนื่องจากเมนูไม่ซับซ้อน และแบรนด์มีความเชี่ยวชาญด้านต้นทุนเพราะเกิดมาจากการเป็นบุฟเฟต์ และการที่เรามีลัคกี้ เท่ากับเราได้ขยาย 2 กลุ่มเลยคือ สุกี้ กับ กลุ่มปิ้งย่าง
การร่วมทุนกันทำให้เกิดการผนึกกำลังเนื่องจากเราต่างอยู่ในธุรกิจอาหารเหมือนกัน ที่สำคัญคือ ซัพพลายเชน ที่แข็งแกร่ง (การซื้อของในปริมาณมาก) และโอกาสในการได้ทำเลการขยายสาขาเนื่องจากเราอยู่ในเครือเซ็นทรัล
ส่วนการขยายสาขานั้นตั้งเป้าหมาย 3 ปีข้างหน้า (จากปัจจุบันที่มี 40 กว่าสาขา) จะขยายจนมีประมาณ 100 สาขา และมียอดขายถึง 5,000 ล้านบาท
ตลาดสุกี้/ชาบู กำลังขยับจากการแข่งขันที่เน้นการเป็นจุดหมาย Destination (ลูกค้าต้องเดินทางไปกิน) ไปสู่แกนของ Convenience (การเข้าถึงง่าย) เนื่องจากมีผู้เล่นเปิดร้านเยอะขึ้น ซีอาร์จี มองว่า ลัคกี้สุกี้มีศักยภาพที่จะเป็น Convenient Value ได้
